Introducción

El entorno actual se caracteriza por el rápido desarrollo de las nuevas tecnologías y por mercados cada vez más exigentes y complejos, donde la demanda y las preferencias de los consumidores cambian con gran frecuencia. Este contexto exige a las empresas que orienten sus recursos hacia la identificación de nuevas oportunidades con las que mejorar los resultados organizativos (Hayton, 2005; Jahanshahi, Nawaser y Brem, 2018). En esta dinámica:

El desarrollo de estas habilidades obliga a una renovación organizativa que implica movilizar y orientar todos los recursos existentes en la organización hacia el fomento de comportamientos emprendedores (Rajakumar y Banumathi, 2017).

Este fenómeno es conocido como emprendeduría corporativa o interna, y autores como Antoncic y Hisrich (2004) la definen como “el espíritu emprendedordentro de una organización, vinculado a intenciones y comportamientos emergentes en la misma, que se desvían de la forma habitual de hacer negocios” (p. 520). Por lo general, este espíritu se enmarca en la definición, por parte de la empresa, de una estrategia de emprendedurismo corporativo o interno, que busca desarrollar un conjunto de nuevas ideas y oportunidades dentro de negociosya establecidos (Burgelman, 1983). Las organizaciones pueden decidir iniciar este tipo de estrategia para poder explotar el stock de conocimiento existente en la empresa y materializarlo en innovaciones, para mejorar el desempeño a través de la innovación en productos o procesos, o para identificar y explotar un mayor número de oportunidades emprendedoras que se deriven del entorno (Jahanshahiet al., 2018). En este proceso es imprescindible contar conindividuos implicados e involucrados en la ejecución de un proceso emprendedor para buscar nuevas oportunidades que mejoren tanto la competitividad de su organización como el crecimiento en el mercado (Antoncic y Hisrich, 2000).

Para fomentar este comportamiento intra- emprendedor (CI) en las organizaciones, es necesario adoptar determinadas herramientas relacionadas con el diseño organizativo y las prácticas de RRHH en laempresa. La función de RRHH se considera fundamental, como se expondrá más adelante, para alentar un comportamiento innovador, proactivo y orientado a la asunción de riesgos, lo que se supone que desembocará en un incremento de los resultados de innovación yuna mayor ventaja competitiva de la empresa. Por la importancia de esta cuestión para la competitividad de las organizaciones en el entorno actual, nuestro trabajo pretende estudiar en qué medida la percepción, por parte de los individuos, de que el sistema de prácticas deRRHH aplicado en su empresa es coherente y consistente, contribuye a impulsar su CI. En segundo lugar, nuestro trabajo analiza si esta relación varía en función del género, dado que la literatura tradicional atribuye roles distintos a hombres y mujeres respecto al CI.

MARCO TEÓRICO

COMPORTAMIENTO INTRA-EMPRENDEDOR Y LA FUERZA DEL SISTEMA DE PRÁCTICAS DE RRHH

El comportamiento emprendedor implica creatividad y conocimiento especializado, unido a la asunción de riesgos, proactividad y logro de metas (Secundo, Ndou y Del Vecchio, 2016). Estas dimensiones proporcionan al intra-emprendedor la capacidad, competencia y actitud para transformar nuevas ideas, tecnologías e invencionesen productos y servicios comercialmente viables para crear valor económico y social (Secundo, Schiuma y Passiante, 2017, p. 369). Por lo general, el intra-emprendedor es un profesional que, a partir de una idea y con suficiente poder de decisión interno, fomenta la asignación de recursosy se dedica con entusiasmo a convertir esa idea en un producto o servicio exitoso (Lages, Marques, Ferreira y Ferreira, 2017; Bosma, Stam y Wennekers, 2010). Loanterior pone de manifiesto que el comportamiento emprendedor puede venir explicado, en buena parte, por rasgos de la personalidad como la preferencia al riesgo, la proactividad o la tolerancia a la ambigüedad; así, por ejemplo, Wang, Ang, Jiang y Wu (2019) concluyeron que la extraversión, como rasgo de la personalidad, se asocia a un comportamiento proactivo. En un sentido similar podemos considerar la asunción de riesgos. No obstante, la dinámica interna del comportamiento emprendedor requiere analizar las complejas fuerzas motivadoras yorganizativas que afectan los comportamientos y acciones individuales de los intra-emprendedores en el seno de la organización (Jones y Butler, 1992).

Entre esas fuerzas motivadoras destacamos como clave la orientación de la dirección hacia el comportamiento emprendedor (Firmentrepreneurialorientation[FEO]), el cual puede ser considerado como una forma específica de gestionar los recursos y capacidades a través del desarrollo de nuevas prácticas, actividades y procesosde decisión, basados, todos ellos, en la proactividad, la innovación y la asunción de riesgos (Lumpkin y Dess, 1996; Alarcón, Requena y Villaverde, 2013; Lageset al., 2017). La prioridad de la dirección será construercapacidades para lograr un aprendizaje continuo, y para renovar y alterar la combinación de recursos actuales para poder aprovechar las oportunidades que se presentan (Hayton, Hornsby y Bloodgood, 2013). Ahora bien, ello requiere que la dirección haga visible su compromiso con esta prioridad, por lo que debe establecer las condiciones internas apropiadas para lograrlo. Precisamente, los investigadores han destacado el papel que desempeñan las condiciones internas de la organización, y en particularel apoyo de la dirección, para desarrollar actividades de emprendedurismo en el seno de la organización (Jahanshahi et al., 2018). Así pues, Lages et al. (2017), a partir de los estudios de Kuratko, Ireland y Hornsby (2001), Kuratko, Covin y Hornsby (2014), y Hornsby,Kuratko, Shepherd y Bott (2009), consideran cinco: el apoyo de la dirección, delegación de autoridad (autonomía), recompensas, disponibilidad de tiempo y procedimientos organizativos. La primera de las condiciones se asocial con el apoyo de la dirección para facilitar y promover el comportamiento emprendedor apoyando las ideas innovadoras y proporcionando los recursos para suimplementación. Respecto a la autonomía, hace referencia a la tolerancia de la organización frente a los errores yfracasos, y a la delegación de autoridad. Debe definirse un sistema de recompensas que favorezca y estimule comportamientos que animen a la innovación y, sobre todo, a asumir riesgos. La disponibilidad de tiempo hace que el emprendedor pueda lograr los objetivos propios y de la organización. Por último, es necesario el desarrollo de mecanismos que permitan la evaluación, selección y utilización de la innovación, así como de los resultados esperados del trabajo realizado por los emprendedores (Lages, et al., 2017, p. 841).

Al asumir la importancia de la FEO y las condiciones internas que favorecen el intra-emprendedurismo, nos planteamos dos reflexiones: en primer lugar, si bien es cierto que la orientación emprendedora de la dirección (FEO) es un constructo a nivel organizativo, el resultado final dependerá del comportamiento de los empleados de la organización (Burgelman, 1983; Hayton et al., 2013), ya que son ellos quienes mostrarán, en su ámbito de trabajo, una mayor o menor propensión a la asunciónde riesgos, a la innovación y a la proactividad (Covin y Slevin,1989), que puede desembocar en nuevas ideas que transformen sistemas de trabajo, procesos, o generen nuevos productos y servicios. En segundo lugar, buena parte de las condiciones internas que han sido objetode estudio en las investigaciones se corresponden con prácticas de recursos humanos, como es el caso de recompensas o delegación de autoridad. Estas reflexiones nos ayudan a mostrar y reconocer el papel que juega el sistema de gestión de recursos humanos para favorecer este tipo de comportamientos. Hayton (2005, p. 24) señala que, en las organizaciones emprendedoras, los individuos se enfrentan con la necesidad de elegir rápidamenteentre múltiples cursos de acción, y no siempre disponende la suficiente información para decidir con criterios racionales. Este dinamismo, complejidad e incertidumbre con la que han de trabajar los empleados requiere coordinación a través del ajuste mutuo y no del control, y sobre todo generar en ellos compromiso (commitment). En estas condiciones, el sistema de gestión de recursos humanos y el conjunto de prácticas asociadas deberá diseñarse para alentar comportamientos emprendedores, entendiendo por ello que todas las prácticas deben estar alineadas y ser coherentes en su diseño para lograr los comportamientos esperados. En este sentido, el diseño de un sistema de prácticas de recursos humanos de alto rendimiento (Sanz-Valle y Jiménez-Jiménez, 2018) que vaya más allá de las recompensas y autonomía puede contribuir a ello.

Tal como ha sido señalado anteriormente, la dirección debe hacer visible su compromiso con la prioridadde lograr una orientación emprendedora; y para ello debe lograr que la estrategia de recursos humanos estétotalmente alineada con la estrategia general y contribuya al logro de los objetivos. De esa forma, el responsable de recursos humanos debe convertirse en un actor clave en este proceso.

Al tener en cuenta lo anterior, la literatura ha reconocido el papel que juegan las políticas y prácticas de recursos humanos (PRH) en el estímulo del emprendedurismo corporativo, si bien, como indica Hayton (2005), todavía no existen demasiados estudiosempíricos que la aborden de una manera específica. Por el contrario, sí encontramos diversos estudios que analizan la influencia de las políticas y PRH de alto rendimiento, sobre el comportamiento innovador de los empleados (Dorenbosch, Van Engen y Verhagen, 2005; Hayton, 2005; De Leede y Looise, 2005).

La organización puede diseñar las PRH de tal forma que se estimule el comportamiento emprendedor de los individuos, centrado en la proactividad, asunción de riesgos y comportamiento innovador. En su revisión, Hayton (2005, p. 30) recoge la investigación de Morris y Jones (1993) y la de Twomey y Harris (2000). En laprimera de ellas, se analizó la influencia de un conjunto de prácticas asociadas con el comportamiento emprendedor: evaluación de rendimiento, sistemas de compensación, orientación y formación, selección y desarrollo de carreras, y diseño de puestos. Por su parte, Twomey yHarris (2000) también analizaron la correlación entre una serie de prácticas de RRHH: selección, formación, gestión del rendimiento, recompensas, desarrollo de carreras y el CI. Aunque las PRH se diseñan para guiar e influir en el comportamiento de los individuos, en este caso de carácter emprendedor no siempre se generan los comportamientos deseados, ya que puede suceder que estas prácticas no sean percibidas correctamente por losempleados y, por tanto, no se consiga el efecto deseado de estas (Nishii, Lepak y Schneider, 2008). Esto sitúa a los empleados, y más específicamente a sus percepciones, en la clave del éxito (Sanders, Dorenbosch y de Reuver, 2008). En particular, muestra la relevancia de los aspectos de proceso (y no de contenido) asociados a la implementación de la dirección de Recursos Humanos (HRMProcess) (Bowen y Ostroff, 2004), lo que implica analizar si los empleados tienen la capacidad para entender las señalesy mensajes que intencionadamente envía la organización y adoptar los comportamientos esperados (Escribá- Cardá, 2015). Sanders et al. (2014) apuntan que, para que los empleados perciban el sistema de PRH tal como intencionadamente define la organización, este debe percibirse como distintivo, consistente y de consenso;es lo que se conoce como la fuerza del sistema de RRHH(Bowen y Ostroff, 2004).

La fuerza del sistema de recursos humanos (Human ResourceStrength / Fuerza PRH) queda referida a la eficacia del sistema de dirección de recursos humanos para enviar las señales adecuadas a los empleados con relación al tipo de comportamiento esperado y valorado por la organización (Bowen y Ostroff, 2004; Bednall, Sanders y Runhaar, 2014). Tiene que ver con el grado de asociación entre prácticas de recursos humanos y percepciones delos empleados y resultados organizativos. Un sistema de recursos humanos se considera fuerte si los empleados lo perciben plenamente integrado, y donde las normas y actitudes requeridas son conocidas, lo que conduce a que los empleados se alineen con los objetivos perseguidos por la organización (García, Martín y Sánchez, 2013).

Por el contrario, un sistema débil es aquel en el que no existe entre los empleados una comprensión común sobre los mensajes de HRM y, además, se perciben de manera diferente a la intención de la dirección.

Al situarnos en el contexto del comportamiento emprendedor, donde el sistema de RRHH se perciba como distintivo, queda referido a que este sea visible, es decir,que las prácticas sean fácilmente observables, lo que favorece su interpretación y que sean comprensibles en cuanto a su contenido, lo que agilizará una interpretación compartida. En la medida que la dirección considere prioritario potenciar los comportamientos emprendedores, buscará los medios más efectivos para comunicar y transmitir a toda la organización las PRH que pueden ayudar a ello. Este carácter distintivo también viene determinado por la legitimidad del sistema, la cual se percibirá, por parte de los empleados, en la medida quela organización envíe señales que muestren el valor estratégico del factor humano en la organización o la importancia estratégica del responsable de recursos humanos como partícipe en las decisiones estratégicas de esta área (García et al., 2013). Un último aspecto que se incluye bajo esta dimensión es el grado en el que los individuos perciben las PRH como importantes para lograr los objetivos estratégicos. En la medida que la dirección muestre que está desarrollando practicesy procesos de decisión orientados al fomento del emprendimiento interno, estará enviando mensajes sobre los comportamientos esperados. Según García et al. (2013,p. 116) esta dimensión refleja, fundamentalmente, la importancia percibida de la función de recursos humanos y su relevancia para lograr los objetivos, en este caso la orientación emprendedora (FEO).

La segunda dimensión del sistema es la consistencia, es decir, los empleados comprenden la relación entre el contenido de las prácticas de recursos humanos y las consecuencias/comportamientos que se esperan con la aplicación de dichas prácticas. Las prácticas de gestión de recursos humanos deben mostrar consistencia entre lo que pretenden hacer y lo que realmente hacen para que puedan ayudar a crear una situación sólida y visión compartida entre los miembros de la organización (Delmotte, De Winne, y Sels, 2012). Por último, la información o los mensajes sobre las PRH deben ser consistentes en todo momento y situación, ya que, en caso contrario, generaría confusión y desconcierto entre los empleados, pues se producirían diferentes interpretaciones de las prácticas o se recibirán mensajes incongruentes o contradictorios, lo que conducirá a diversas interpretaciones (Kepes y Delery, 2007). Los empleados perciben esta consistencia en la medida que comprendan la interdependencia de las PRH y observen que, en su conjunto, tienen la misma finalidad, es decir, no hay contradicciones.

La última dimensión es el consenso que recoge fundamentalmente dos aspectos, la importancia de hacer visible la colaboración del equipo de alta dirección y el responsable de recursos humanos; y la necesidad de percibir el sistema como equitativo. Respecto al primer aspecto, implica que la alta dirección y los responsables deRRHH discuten los objetivos estratégicos y formulan las estrategias de RRHH a partir de una toma de decisiones colaborativa (Bowen y Ostroff, 2004; García- Carbonell, Martín-Alcázar y Sánchez-Gardey, 2015). Esta colaboración contribuye, además, a una identificación más fácil de los objetivos relevantes y fomenta la autoridad de figuras, como el responsable de recursos humanos o los directivos de línea como responsables de la implantación de las políticas establecidas (García et al., 2013, p. 117).Como consecuencia de ello, los mensajes transmitidos son más visibles, relevantes y consistentes (Bowen y Ostroff, 2004). Con relación al segundo aspecto, la equidad, esta confiere credibilidad al sistema e incide directamente sobre el comportamiento de los empleados. “La equidad permite al trabajador asimilar en mayormedida el funcionamiento del sistema y la coherencia de la evaluación de sus resultados con los métodos, así como la comunicación de los mismos” (García et al., 2013, p. 117). Una falta de equidad en el sistema de gestión de recursos humanos generará descontento y desmotivación entre los empleados, lo cual puede repercutir negativamente en la organización.

En definitiva, el consenso del sistema garantizaque los mensajes enviados por la alta dirección, por los responsables de RRHH y por los directivos intermedios sean coherentes. Esto evidenciará, a ojos de los empleados, que todos los directivos de la organización compartenla misma visión con relación a la estrategia de RRHH (García-Carbonell et al., 2015).

Al considerar lo anterior, aquellas organizaciones que deseen convertirse en empresas de orientación emprendedora (FEO), deberán diseñar un sistema de RRHH coherente que permita desarrollar este tipo de comportamientos entre los empleados. En la medida en que estas tres dimensiones -distinción, consistencia y consenso (fuerza PRH)- se manifiesten de manera intensa en el sistema de gestión de recursos humanos, los empleados percibirán que existe, entre todos losdirectivos de la organización, una visión compartida sobre la importancia de la innovación. Además, los empleados percibirán que el compromiso de la dirección es creíble, en la medida que esté sustentado en actuaciones coherentes relacionadas con la concepción estratégica de los RRHH. Bajo estas circunstancias se creará un clima organizacional fuerte (Bowen y Ostroff, 2004), cuyo resultado directoserá la percepción, comprensión y aceptación del sistema de gestión de recursos humanos. Ello conducirá a comprender, de manera inequívoca, los comportamientos que se esperan, respaldan y recompensan por parte de la organización (Bednall et al., 2014).

De acuerdo con los argumentos anteriormente expuestos, formulamos nuestra primera hipótesis:

H1: La fuerza del sistema de prácticas de RRHH influye positivamente en el comportamiento intra-emprendedor del empleado.

LA INFLUENCIA DE LA PERSPECTIVA DE GÉNERO SOBRE LA RELACIÓN ENTRE ELCOMPORTAMIENTO INTRA-EMPRENDEDOR Y LA FUERZA DEL SISTEMA DE PRÁCTICAS DE RRHH

La perspectiva de género puede tener una incidencia importante en la relación entre cómo las PRH son percibidas y el comportamiento del empleado. Existe literatura que plantea que las percepciones de las PRH implementadas suelen ser diferentes dependiendodel género (Verheul, Risseeuw y Bartelse, 2002), y que la orientación al comportamiento innovador eintraemprendedor puede ser también distinta (Kundu y Rani, 2008; 2016; Sonfield, Lussier, Corman y McKinney, 2001) en función de si se es hombre o mujer. En este sentido, Verheul et al. (2002) establecen que las mujeres perciben y aplican las PRH de manera distinta, pues no dan tanta importancia a las recompensas monetarias,sino que otro tipo de cuestiones, como la flexibilidad o las prácticas relacionadas con la conciliación, pueden ser mejor percibidas. Por otro lado, y con respecto alcomportamiento intra-emprendedor, la literatura (Kundu y Rani, 2016) establece también que las mujeres suelen tener una mayor aversión al riesgo que los hombres (Masters y Meier, 1988) y menos motivación para adoptar proyectos emprendedores (Buttner y Moore, 1997). En particular, el trabajo de Kundu y Rani (2016) trata de averiguar si determinados comportamientos o niveles de autoestima y motivación difieren entre diferentes grupos de mujeres dependiendo de su nivel de estudios, educación o nivel socioeconómico, cuando deben enfrentarse a la adopción de un proyecto emprendedor. Sus resultados muestran que estos tres factores sí influyen en la forma en que las mujeres se enfrentan a la decisión de emprender un proyecto empresarial. Todos estos datos muestran,por tanto, que el género puede influir tanto en el modo de percibir la utilidad y eficacia de las PRH, como en los comportamientos de los individuos de la empresa y sutendencia a adoptar un comportamiento innovador o intra- emprendedor.

Abukhait, Bani-Melhem y Zeffane (2019) establecenla necesidad de analizar si las diferencias de género afectan al comportamiento innovador, teniendo en cuenta que diferentes autores en trabajos recientes señalan la necesidad de analizar si existen diferencias de géneroen aquellas relaciones que estudian la influencia de diversos factores sobre el comportamiento innovador (Pecis, 2016; Cropley y Cropley, 2017). La literatura sobre género establece que, tradicionalmente, se ha excluido a las mujeres del ámbito de la innovación, principalmente en contextos tecnológicamente avanzados. De la misma manera, esta literatura ha asignado determinados roles de comportamiento propios de los hombres (control, competitividad) y otros propios de mujeres (cooperación o comportamiento más amigable).

Con respecto a la relación entre la perspectiva de género y el comportamiento emprendedor, Amorós (2006) establece, a partir de los datos obtenidos en un estudio cuantitativo y cualitativo en Chile, que no se observan diferencias de percepción entre hombres y mujeres que están inmersos en actividades empresariales sobre la propia dinámica competitiva empresarial; sin embargo, las mujeres que están fuera de ese mercado sí perciben mayores dificultades que los hombres para desarrollar un comportamiento emprendedor.

Por su parte, Peltomäki, Swidler y Vähämaa (2015) establecen que las mujeres que se desempeñan como altas directivas poseen una mayor orientación al riesgo que los hombres cuando esto se une a la juventud (es decir, ocurre cuando ambas variables, género femenino y juventud actúan conjuntamente). Aunque estos autores afirman que la literatura tradicional sobre género establece que las mujeres suelen desarrollar comportamientos contrarios a la asunción de riesgos, los autores establecen que, quizá aquellas que han atravesado el “techo de cristal” y han tenido que luchar más para estar en posiciones de alta dirección, han acabado adoptando comportamientos más similares a los masculinos. Por último, el trabajo de Jayawarna, Jones y Marlow (2015) sí obtiene, como resultado de su análisis empírico, que los estereotipos de género se cumplen, con mujeres adoptando una gestión más participativa, un enfoque reactivo a la toma de decisiones y una baja asunción de riesgo o crecimiento.

Tal vez, el hecho de que cada vez más mujeres ocupen puestos directivos puede modificar su forma de percibir e implementar las PRH, lo cual hace más interesantes losresultados de nuestro trabajo. En ese sentido, este estudio nos permite analizar la influencia de la perspectiva de género en la relación planteada, permitiendo corroborar los argumentos previos ofrecidos por la literatura, o refutarlos.

En este sentido, los resultados obtenidos podrían arrojar luz sobre la gestión de RRHH en la empresa, y si realmente es necesario aplicar una gestión de manera diferenciada por género, porque los comportamientosy percepciones son distintos, o si el género no es una variable determinante. Podemos formular, por tanto, nuestra segunda hipótesis de investigación:

METODOLOGÍA

Nuestro modelo de hipótesis, que se muestra en la figura 1, se ha probado empíricamente con un modelo de ecuaciones estructurales y, específicamente, con una técnica de grupos múltiples para explicar las diferencias entre grupos de hombres y mujeres, como se explica en la siguiente sección.

PROCEDIMIENTO Y MUESTRA

Para lograr los objetivos propuestos y probar las hipótesis formuladas previamente, se aplicó unametodología cuantitativa. Todas las variables se midieron utilizando escalas múltiples (escalas Likert de siete puntos) utilizadas y validadas en estudios anteriores. El cuestionario se probó previamente para asegurar una comprensión adecuada de los elementos y para evaluarla capacidad de las escalas para capturar la información deseada. La información obtenida se utilizó para refinar la herramienta. La versión final de la encuesta fue enviada por correo electrónico.

Nuestra muestra está formada por 297 empleados que se desempeñan en puestos que utilizan un cierto nivel de conocimientos especializados, de seis empresas ubicadas en la Comunidad Valenciana. Estas empresas tienenun importante componente tecnológico y la gestión del conocimiento es una parte fundamental de los procesos de gestión. Los datos se recopilaron en 2018. La table 1 muestra las características demográficas de nuestra

muestra.

ESCALAS DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

El concepto de comportamiento intra-emprendedor se basa en los tres constructos propuestos por De Jong,Parker, Wennekers y Wu (2015): el comportamiento innovador, que se ha medido con la escala de Scott y Bruce (1994) y los constructos de proactividad y asunción deriesgos con la escala de De Jong, et al. (2015). La fuerza de las PRH se ha medido utilizando la escala de Bednall et al. (2014).

Se usó Smart-PLS 3.2 (Ringle, Wende y Becker, 2015) para probar las hipótesis propuestas en nuestro modelo. Para comprobar los efectos moderadores de la segunda hipótesis, se aplicó un análisis multigrupo (MGA). Existen dos fases para interpretar el modelo con PLS: el modelo de medición (modelo externo) donde se prueba la fiabilidady la validez para extraer conclusiones sobre las relaciones entre los constructos (Roldán y Sánchez-Franco, 2012),y una segunda fase en la que evaluamos el modelo estructural y el análisis multigrupo, donde probamos la hipótesis.

La MGA se considera generalmente como un caso especial de modelado de efectos moderadores (Henseler y Chin, 2010), donde se hipotetiza un parámetro como diferente en dos subpoblaciones (Sarstedt, Henselery Ringle, 2011). Esto nos permite analizar los efectosgrupales relacionados con las relaciones en el modelo estructural. También permite calcular si las diferencias entre grupos son estadísticamente significativas, loque refleja el papel moderador de una variable. En nuestro estudio, el efecto moderador examinado es el género (masculino contra femenino). Como esta esuna variable categórica, PLS estima los coeficientes de ruta para ambas submuestras y, en el último análisis, identificamos si hay diferencias significativas entre los coeficientes. En este caso, no confirmamos la existencia de un efecto moderador (Hernández-Perlines, 2016).Además, una de las principales preocupaciones al realizar MGA es garantizar que las medidas de construcciónsean invariantes para los dos grupos y no supongan diferencias de medición. Las invarianzas de medición aseguran que las estimaciones de modelos específicos de grupos diferentes no resulten en diferentes significados de la variable latente para los grupos (Henseler, Ringle y Sarstedt, 2015).

RESULTADOS

ANÁLISIS DESCRIPTIVO

La tabla 2 muestra las medias, desviaciones estándar y correlaciones de los diferentes constructos analizados. Las correlaciones entre las variables analizadas: fuerza de las PRH, género y comportamiento intra-emprendedor, son positivas y significativas (p <0,01).

EVALUACIÓN DEL MODELO ESTRUCTURAL

Para estimar el modelo estructural, utilizamos PartialLeastSquaresPathModeling (PLSPM) con Smart PLS 3.2, como hemos señalado anteriormente. Nuestro estudio utilizó construcciones reflexivas.

Las propiedades del modelo de medición se evaluaron de acuerdo con las recomendaciones de Hair, Sarstedt, Ringle y Mena (2012) para PLSPM. Todos los indicadores se asociaron significativamente con sus constructos respectivos (p <0,01) con cargas estandarizadas superiores a 0,7 (Barroso, Carrión y Roldán, 2010). Estos resultados muestran una alta fiabilidad del indicador.

La tabla 3 muestra la consistencia interna y los indicadores de validez discriminante. Utilizamos las medidas de fiabilidad compuesta (CR) y la media de la varianza extraída (AVE) para evaluar la consistencia interna. Los valores de CR de los constructos variaron de 0,88 a 0,96, y todos fueron mayores que el umbral de0,7 (Bagozzi y Yi, 1988). De manera similar, los valores de AVE para cada constructo (que se muestran en negrita en la diagonal de la matriz) son más altos que el umbral de 0,50 (Fornell y Larcker, 1981) y confirman la validez convergente del modelo de medición.

Finalmente, el procedimiento de Fornell y Larcker (1981) se utilizó para evaluar problemas de validez discriminante. Como podemos ver en la tabla 3, los valores de AVE fueron mayores que los cuadrados de las correlaciones entre cada par de factores. Tambiénverificamos que cada elemento tenía una carga mayor en el factor que medía sus cargas cruzadas con el resto de las variables latentes (Henseler, Ringle y Sinkovics, 2009).

La relevancia predictiva de la variable dependiente del modelo (C. intra-emprendedor) se evaluó mediante la prueba de Stone-GeisserQ2 (Stone, 1974; Geisser, 1975), utilizando blindfolding. Los resultados muestran un valor de Q2 mayor que 0 (CI Q2 = 0,12), lo que sugiere la validezpredictiva del modelo (Chin, 1998). El valor 2 de la variable dependiente latente se utilizó para establecer la cantidad de varianza explicada por el modelo (R2 CI = 0,26).Siguiendo a Falck y Miller (1992), este indicador debe ser mayor que 0,1; ese es el caso de nuestro modelo.

COMPROBACIÓN DE LAS HIPÓTESIS

Establecimos dos hipótesis diferentes. La primera hipótesis analiza la relación directa entre la fuerza de las PRH y el CI. Los resultados muestran un efecto significativo sobre el CI (β = 0,79, p <0,000, valor det = 10,85). Por lo tanto, nuestra primera hipótesis se sustenta por los resultados obtenidos.

La segunda hipótesis propuso que la relación entre la fuerza de las PRH y el CI de los empleados está moderada por el género. Para probar esta hipótesis, hemos seguido un procedimiento o técnica MGA. Como hemos explicado en la sección anterior, una preocupación principal al realizar MGA es garantizar que las medidas de los constructos

sean invariantes para los dos grupos y no conlleven diferencias de medición. En este caso, los resultados se refieren al modelo de medición. Para probar la invarianza de medición, seguimos a Henseler et al. (2015) a través del método MICON. Este enfoque de método es un método de tres pasos que evalúa: la invarianza de la configuración,el establecimiento de la invarianza de la composición y la media y varianza iguales. Recogemos este procedimiento en la tabla 4 y establecemos la invarianza de medición parcial de los dos grupos. Este es un requisito parala correcta interpretación de los resultados sobre las diferencias específicas de los grupos con el procedimiento MGA siguiendo a Henseler et al. (2015).

La tabla 5 presenta los resultados del modeloestructural para MultigroupAnalysis, que nos permite probar la H2. La prueba de valor p de MGA de Henseler basada en bootstrapping (Henseler et al., 2009) y la prueba de permutación (Chin y Dibbern, 2010) son dos pruebas no paramétricas que evalúan las diferencias entre los coeficientes de ruta de los dos grupos. La prueba MGA de Henseler devuelve valores significativos cuando el coeficiente es inferior a 0,05 o superior a 0,95. La prueba de permutación devuelve valores significativos para coeficientes por debajo de 0,05. Usamos 5000 muestras debootstrap y 5000 permutaciones como recomiendan Rasoolimanesh, Ringle, Jaafar y Ramayah, (2017).

Nuestra H2 se analiza con MGA, tal y como se muestra en la tabla 5. Los coeficientes de trayectoria para la relación entre la fuerza de las PRH y CI siguen siendo positivos y significativos para ambos grupos. Sin embargo, curiosamente, las diferencias entre los gruposno son estadísticamente significativas. Confirmamos estos resultados a través de dos pruebas diferentes (prueba de Henseler y Permutación). Eso significa que, a pesar del hecho de que hay diferencias entre los grupos, estas no son significativas. Por lo tanto, nuestros resultados no nos permiten sustentar la H2.

CONCLUSIONES

Nuestros resultados sustentan la existencia de una relación clara entre la percepción de las prácticas de RRHH en la organización, concebidas como una de las principales y más útiles herramientas para promover el comportamiento del empleado y el omportamientointra-emprendedor. Este comportamiento es deseablesiempre que en la organización se pretenda que nuestros trabajadores inicien comportamientos orientados a la innovación, no teman a asumir riesgos ni a equivocarse, y sean proactivos a la hora de tomar decisiones en sus puestos de trabajo.

Por su parte, y aun teniendo en cuenta la existenciade diferencias entre grupos, no podemos afirmar que el género afecta o modifica el sentido de esta relación. En este sentido, trabajos anteriores (Canet-Ginet y Saorín-Iborra, 2007) señalan que no es tanto el género como el concepto de “rol de género”, que un individuo puede asumir en un proceso de toma de decisiones, lo que realmente va a tener influencia sobre el comportamiento y los resultados de determinados procesos empresariales. Es decir, el hecho no es ser mujer u hombre, sino analizar y determinar si el comportamiento es competitivo, cooperativo o andrógino (mezcla de ambos). Por tanto, es posible que una mujer, a la que le haya costado mucho romper el techo de cristal, haya aprendido a adoptar comportamiento de rol más competitivos, y, por tanto, no habría que analizar su género al estudiar la interacción sino su “rol de género”.

Es necesario profundizar en estos conceptos, añadiendo también variables relevantes en el ámbito del emprendedurismo, como la edad o la experiencia, y analizando en qué medida estas variables moderan las relaciones planteadas.

El trabajo tiene como principal objetivo analizar en que medida la percepción de los empleados del sistema de practicas de recursos humanos aplicado en su empresa es coherente y consistente, y si contribuye a impulsar su comportamiento intra-emprendedor

Los resultados muestran una relación positiva entre las percepciones sobre las practicas de recursos humanos y el comportamiento intra-emprendedor, pero no muestran diferencias significativas en esta relación según el género

Referencias

Fechas de Publicación

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