Introducción

Resulta sorprendente que la bibliografía científica y las regulaciones administrativas demuestran que se están consolidando nuevos modelos de organización y gestión de centros educativos, los cuales exigen, rotundamente, la presencia y la actuación de una dirección diferenciada como eje central sobre el que se reestructura la vida del centro escolar. Y eso es respaldado por el reciente informe 2021metas educativas. La educación que queremos para la generación de los bicentenarios (Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura, OEI, 2010) al plantear que la gestión escolar debe implicar una diferencia de enfoque con respecto a la administración educativa, y que esta debe ir acompañada de la participación de la comunidad educativa donde la gestión escolar se comprende desde tres ejes:

Para Coronel (2005), el liderazgo del profesorado es la representación de una forma diferente de concebir y relacionarse con el centro educativo, ya que afecta el concepto de la enseñanza como profesión. El liderazgo es socialmente construido y se inserta en la estructura de la cultura organizacional. Por ello, se elabora un aprendizaje mutuo, donde se comparten percepciones, valores, opiniones e informaciones a través de la conversación.

El desarrollo del liderazgo dentro de las instituciones escolares conlleva un cambio dentro de la organización escolar, principalmente, de quienes ejercen la dirección con el encargo de gestionar, liderar y de coadyuvar los procesos administrativos. Se debe procurar mantener un clima escolar apropiado para el cambio y los procesos que se desarrollan en la institución, para lo cual se requiere de una adecuada inteligencia emocional para conocer al personal docente que está a su cargo.

El centro educativo, y particularmente quien está en la gestión, es el responsable directo del trabajo que se lleva a cabo en el plantel, de su persona dependen los procesos y los resultados, hoy más que nunca, el centro educativo debe responder con procesos inclusivos y con programas de calidad y, de no prestarse atención a la problemática, se continuará con resultados lamentables especialmente para las escuelas públicas de Costa Rica y para la formación de personal administrador educativo desde las universidades, pues constituye esta una relación causal, según Cano (2009) y Vargas (2010).

De acuerdo con Cano (2009), las tendencias mundiales señalan que la preparación profesional del personal gestor educativo es esencial para el logro de los objetivos institucionales. Además, el centro educativo es la institución por excelencia donde debe centrarse el cambio y la mejora institucional y eso es coincidente con varias investigaciones (Barrera-Osorio, Fasih, Patrinos y Santibáñez, 2009; Concha, 2007; OEI, 2010).

Es así como interesa caracterizar el desempeño de dos directoras en el contexto educativo desde la mirada de los diferentes actores involucrados en el proceso. Para llevar a cabo lo anterior se plantea la siguiente interrogante: ¿Cómo valoran los miembros de la comunidad educativa de dos centros educativos el desempeño profesional, en la práctica directiva de dos directoras graduadas del CIDE de la UNA, con respecto al ejercicio de liderazgo, procesos de comunicación y toma de decisiones?

Marco conceptual

En el contexto de esta investigación, la práctica directiva es concebida como "la conjunción de percepciones, creencias, y formas de pensar, en que se lleva a cabo el trabajo diario en la institución escolar" (Latorre, 2006). Esta noción implica reconocer, por parte de las directoras y luego por los miembros de la comunidad educativa de un cuerpo de conocimientos, saberes y creencias que sustentan y orientan las decisiones y acciones del personal responsable de dirigir un centro educativo. Por lo que la formación profesional recibida es también importante para el ejercicio de la práctica directiva (Cuenca, 2012).

Garbanzo y Orozco (2010) explican que, para que se realice de forma asertiva el desarrollo de las organizaciones educativas, es requerida la participación de un liderazgo renovador, con el cual se pretende llevar a cabo una modificación de los modelos. Estos modelos con mayor autonomía institucional y gestión moderna de procesos en cada contexto específico permiten no solo que haya un mejoramiento en las ofertas académicas, sino también, una mayor posibilidad de organización en las tareas y el potencial humano necesario.

Se puede decir que el trabajo en las organizaciones educativas debe ser de carácter colaborativo, ya que esto permite un aprendizaje recíproco entre sus miembros y, a la vez, que las limitaciones existentes sean suplidas por la cooperación de sus integrantes. Este proceso permite que las organizaciones educativas sean eficientes, no solo en el ámbito académico, al desarrollar las capacidades cognitivas, sino que propicia un desarrollo en la formación integral, donde la ética, estética y el componente cultural y espiritual se implementan de manera responsable.

Es posible confirmar que el liderazgo en el ejercicio de los responsables de dirigir instituciones educativas es decisivo para el mejoramiento de la calidad de la educación y, por ende, ha cobrado relevancia en el debate pedagógico, la Figura 1 resume la concepción de liderazgo del director y la directora.

El desarrollo del liderazgo dentro de las instituciones escolares conlleva un cambio dentro de la organización escolar, principalmente, en gestionar, liderar y coadyuvar los procesos administrativos. Se debe procurar mantener un clima escolar apropiado para el cambio y los procesos que se desarrollan en la institución, para lo cual se requiere una adecuada inteligencia emocional del personal directivo que debe conocer al personal docente que está a su cargo. La comunicación es un aspecto de vital trascendencia en la organización escolar y es crucial para el éxito de la institución, en general, debido a que, en las relaciones interpersonales desarrolladas dentro de la organización, la comunicación permite a sus miembros intercambiar información, trabajo, procedimientos, entre otros aspectos.

La comunicación debe ser vista como una herramienta poderosa para el éxito y el crecimiento de las personas que integran la organización. Hay que mencionar lo que Pareja (2009) explica en cuanto a que la comunicación es un intercambio, ya que un miembro del grupo transmite por medio de un mensaje (persona emisora), el cual llega a ser recibido (persona receptora) y respondido.

Por un lado, Oliver (2001, citado por Pareja, 2009), describe diferentes conflictos que se pueden desarrollar debido a las interferencias en la comunicación:

No cabe duda de que el centro escolar es una organización compleja en la que circula gran cantidad de información, por lo que es recomendable establecer ciertos juicios que permitan contar con los criterios necesarios en el momento oportuno. Para lograr lo anterior se requiere, según Borrel (1996, citado por Braslavsky, Acosta y Jabif, 2004), presentarla en forma concreta y clara, dar a conocer si esta afecta a los diversos actores, seleccionar un sistema ágil y eficaz para transmitirla, establecer canales claros de comunicación para que esta circule.

Igualmente, uno de los aspectos que caracteriza un centro escolar es lograr buenos sistemas de comunicación que permitan contar con suficiente información para detectar y comprender el origen de posibles ejes de tensión y luego resolver; es así como, a partir de esta perspectiva, se consolida el movimiento de mejora escolar (De Miguel et al., citado por Braslavsky et al., 2004). Es importante, desde la institución escolar, comprender su funcionamiento e incidir en su mejora a través de mecanismos que integran a todas las personas involucradas en espacios para intercambiar información útil para la acción.

Por una parte, el proceso de toma de decisiones es uno de los aspectos fundamentales dentro del proceso administrativo, ya que este requiere, según Batley (1991, citado por Pozner, 2000), de enseñanza y de pericia por parte de quien toma las decisiones. Según este autor, lo primero que se debe hacer es dominar la capacidad de diferenciar entre las decisiones directas, regulares y hasta urgentes, también las decisiones complejas ya que estas requieren de un análisis más completo. De igual manera, se recomienda dentro del proceso de toma de decisiones, en primera instancia, ordenar a quién involucrar, si se organizan grupos de discusión y para divulgar la información. Desde la organización, este proceso tiene cinco etapas que vale la pena mencionar:

Un buen director o directora es aquel sujeto que logra una armonía en la institución que tiene a su cargo; para lograrlo es fundamental que posea una adecuada inteligencia emocional. La inteligencia emocional es una posibilidad para que quien administra pueda ser agente de cambio, y con una apropiada comprensión de cómo abordarlo. "Se define la inteligencia emocional como la habilidad de percibir, entender y aplicar efectivamente el poder de las emociones para inspirar confianza, iniciativa, energía, creatividad y motivación en los demás" (Copper, 2003, citado por Vargas, 2004, p. 108).

Por lo que la inteligencia emocional, bien aplicada, puede ayudar a tomar mejores decisiones, a valorar las capacidades individuales de la gente que está alrededor; es decir, los individuos, al utilizar la inteligencia emocional, no solo están beneficiando el campo laboral, sino también, se están favoreciendo en lo personal, por cuanto empiezan a fijarse más y mejor en las necesidades y sentimientos de las personas que están en su alrededor.

Marco metodológico

El artículo surge de una investigación efectuada durante los años 2012 al 2014, titulada: La formación profesional de directoras y directores graduados de la carrera de Administración Educativa del Centro de Investigación y Docencia en Educación de la Universidad Nacional: Análisis de su práctica directiva en dos instituciones educativas(Vargas, 2014) y responde a un diseño mixto, la primera fase con un enfoque cuantitativo, por lo tanto, abarcó a responsables de dirigir una institución escolar y personal administrativo graduado del Centro de Investigación y Docencia en Educación (CIDE). Para la segunda fase, de la que trata el artículo, se elaboró un enfoque cualitativo, se trabajó con la comunidad educativa, la cual comprendía a los padres y las madres de familia, docentes, estudiantes y apoyo administrativo de dos instituciones educativas en las que ambas directoras debían ser graduadas del CIDE de la Universidad Nacional.

Esta investigación se enmarcó dentro de un paradigma cualitativo que se desarrolla a través del método fenomenológico, que se enfoca, según Mertens, citado por Hernández, Fernández y Baptista (2010), en las experiencias individuales subjetivas de los sujetos participantes. Para lograr lo anterior, se espera, desde la fenomenología, describir "las experiencias vividas por una persona o grupo de personas acerca de un concepto o fenómeno" (Creswell, 1998, citado por Sandín, 2003, p. 151). Interesa la fenomenología, por cuanto se preocupa por los aspectos esenciales de tipos de experiencia. Los planteamientos metodológicos de esta corriente adoptan múltiples formas, para ello se retomarán los siguientes aspectos procedimentales mencionados por Creswell, citado por Sandín (2003), los cuales se comparten plenamente para la presente indagación.

El propósito fundamental fue otorgar voz a las experiencias, desde las miradas de las personas involucradas, y eso es precisamente lo que se quiso llevar a cabo en la fase cualitativa con la interpretación de las voces de padres y madres de familia, docentes, apoyo administrativo y estudiantes de las dos instituciones.

Selección de la muestra y entrada al campo

La selección de los sujetos participantes, los cuales fueron 28 en total, se realizó a través de una selección intencionada, que responde a los siguientes criterios:

Técnicas de recolección de la información

La técnica que se utilizó para recoger los datos de la investigación cualitativa fue la entrevista semiestructurada y, para ello, se utilizó la entrevista individual y la entrevista grupal. Según Patton, citado por Flick (2007), una entrevista de grupo es una discusión y se realiza con un pequeño conjunto de personas sobre un tema específico, los grupos son normalmente de seis a ocho personas que participan en la entrevista durante una hora y media o dos horas.

Además, se incorporó la técnica de grupo focal. Aquí vale la pena recordar que esta es una técnica de recolección de datos, una unidad de análisis para la que, según Hernández et al. (2010), el grupo expresa y construye. Se reunió a un grupo de estudiantes para llevar a cabo el grupo focal e, igualmente, se reunió a un grupo de padres y madres de familia con la intención de trabajar los conceptos, las experiencias, emociones, creencias, opiniones acerca del rol desempeñado por la directora escolar. Se elaboraron las guías de entrevista con la ayuda de juicio de personal experto. Se elaboraron los siguientes instrumentos:

Además, vale la pena señalar que se llevaron a cabo preguntas abiertas para enriquecer la discusión de los miembros de la comunidad educativa. Se trabajó con grupos de discusión y, de acuerdo con Krueger (1998, citado por Gurdián, 2010, p. 208), estos "pueden ser definidos como una conversación cuidadosamente planeada, diseñada para obtener información de una [sic] área definida de interés", para el estudiantado, y padres y madres de familia.

El objeto del grupo de discusión es provocar autoconfesiones, lo cual facilita que los sujetos participantes voluntaria, transparente y libremente se retroalimenten entre sí. Asimismo, llevar a cabo la entrevista a profundidad con el cuerpo docente y la asistente administrativa de las instituciones que participaron (Ver Tabla 1).

Categoría de análisis de la investigación

Para determinar las categorías de análisis del estudio, se indagaron diversos estudios (Bernardini, 2003; Coronel, 2005; Garbanzo y Orozco, 2010; Latorre, 2006; Pareja, 2009; Vargas, Pacheco y Villalobos, 2004; Villarreal, 2005). Estas se interpretan en la Tabla 2, con el objetivo específico, las categorías, las subcategorías y el instrumento por utilizar. Para cada categoría se establecieron las subcategorías correspondientes: buena líder, buen desempeño administrativo, mala administración, toma de decisiones, práctica directiva desde las visitas a las aulas, procesos de comunicación, valores y actitudes y relaciones humanas.

Análisis de la información

Se procede a elaborar un total de 11 entrevistas. La entrevista semiestructurada y el grupo focal fueron las técnicas empleadas para recopilar la información de las instituciones seleccionadas. Las conversaciones fueron grabadas; posteriormente se fueron transcribiendo una a una para luego iniciar con el correspondiente proceso del vaciado en la matriz donde se escribía la categoría de análisis con su respectiva subcategoría, el testimonio de la persona y, de esta forma, se fueron codificando los datos, la información se clasificó por colores, y se fue construyendo la matriz de análisis de información en la fase cualitativa.

Para el inicio de la triangulación de datos en la fase cualitativa se procedió, en primer lugar, a transcribir las entrevistas y los conversatorios. De esta manera, se detallan los testimonios descubiertos a través de la recopilación y triangulación de la información; en segundo lugar, ya con las entrevistas transcritas se procede a vaciar los testimonios de los participantes en una matriz donde se transcriben los argumentos en la casilla correspondiente y se validan, de acuerdo con las subcategorías que interesan trabajar; se etiquetan por colores para buscar, de esta manera, códigos importantes, así como triangular los testimonios de las personas entrevistadas, posteriormente, se procede a trabajar en el análisis de datos por medio de ATLAS TI para vincular el análisis textual con las frases de contenido (expresión propia del programa ATLAS TI para denominar las categorías que va identificando) desde las categorías, subcategorías que interesan analizar, y códigos que se establecen con los testimonios y con ayuda de la matriz para triangular desde las voces participantes (ver Figura 2).

Interpretación y discusión de los resultados

Se ha logrado demostrar que los miembros de la comunidad educativa valoran como muy positivo el desempeño profesional en la práctica directiva de ambas directoras graduadas del CIDE. Los testimonios mostraron, como referencia importante y desde la subcategoría buen desempeño administrativo de la directora, que el orden, la comunicación, el saber delegar, manejar las leyes, la responsabilidad, la organización, las decisiones en equipo, entre otras, son clave para el buen desempeño administrativo. Se presenta una síntesis de las entrevistas donde manifiestan cómo valoran el actuar de las directoras (lo que aparece entre paréntesis en la entrevista son los códigos que se utilizaron para llevar a cabo el análisis de la información de la investigación).

Algunas de estas características fueron mencionadas reiteradamente por los grupos participantes, lo que concuerda con Latorre (2006) y Tello (2008) al manifestarlas como un buen desempeño administrativo.

Desde la opinión del estudiantado acerca del desempeño administrativo de la directora manifestaron como dato importante que una tarea es la de "saber controlar" para que se lleven a cabo las tareas institucionales, así como la "organización de los procesos", sobresale el hecho de brindarle apoyo al estudiantado, lo cual es visto como algo positivo, de igual manera, desde el aspecto humano ya que debe ser una persona "buena gente", y "buena líder".

Resulta interesante mencionar que el estudiantado opina que "el no dañar la institución", cuidándola, es otra forma de manifestar un buen desempeño administrativo. Se podría indicar que es importante para el estudiantado un espacio físico agradable, opinión reiterativa. Se evidencia que el espacio físico incide en la motivación, así como en el aprendizaje y eso es algo que se reafirma en el Tercer informe del estado de la educación (Programa Estado de la Nación, 2011). Cabe mencionar, además, que en ese mismo Informe, particularmente, en la investigación de Sánchez, Francis y Alfaro (2011), la gestión de calidad se entiende como "un proceso de planificación, seguimiento, evaluación y mejoramiento permanente a la luz de la misión, visión y lo objetivos de la estructura organizativa" (p. 337).

Se evidencia en los hallazgos de la presente investigación que una gestión de calidad debe ser ante todo un proceso de participación, trabajo en equipo, comunicación y acercamiento hacia las personas desde la dirección; eso es evidente y coincide plenamente con las unidades de contenido de la investigación propuesta. Se puede destacar, de igual manera, que las relaciones interpersonales desarrolladas por miembros de la organización, entendidas como las relaciones humanas, son vitales para un sano y apropiado manejo institucional; se espera que el clima laboral sea de crecimiento personal y colectivo; la confianza, el respeto, la cordialidad son ingredientes del día a día, sin olvidar que el sentirse parte de un colectivo favorece las relaciones tal y como se menciona en las entrevistas:

Además el liderazgo tiene que ver con respeto, confianza, el transmitir seguridad y saber transmitirlo, exigir pero con cariño, la directora es el eje principal y así se evidencia en las entrevistas:

La comunicación es otro elemento fundamental dentro del proceso administrativo y, según el análisis efectuado, es aquel que permite intercambiar información, trabajo, procedimientos donde existe claridad tanto de lo que se hace como de lo que se dice, de este modo las directoras deben ser consecuentes con lo que se dice tanto como con lo que se hace. No se puede olvidar que la comunicación debe ser vista como una herramienta poderosa para el éxito y el crecimiento de las personas que integran la organización y, en este caso, la prioridad que le otorguen los entes directivos escolares, pues de eso depende en buena parte su buen desempeño administrativo, tal y como queda demostrado en el análisis de los resultados:

Según Borrel, citado por Braslavsky et al. (2004), presentar la información en forma concreta y clara, dar a conocer la información que afecta a los diversos actores, seleccionar un sistema ágil y eficaz para transmitirla, establecer canales claros de comunicación para que esta circule son aspectos que caracterizan un centro escolar sano, con buenos sistemas de comunicación que permitan contar con suficiente información para detectar y comprender el origen de posibles ejes de tensión, para luego resolver, y así, a partir de esta perspectiva, consolidar el movimiento de mejora escolar.

Es importante, desde la institución escolar, comprender su funcionamiento e incidir en su mejora a través de mecanismos que integran a todos los sujetos involucrados en espacios para intercambiar información útil para la acción y eso es evidente desde los resultados de la indagación, Cuarto informe del estado de la educación (Programa Estado de la Nación, 2013). Dentro del proceso de interpretación de los resultados en la dimensión de buena líder, el sentir de las personas encuestadas e informantes es que ambas directoras tienen características personales que las hacen percibir como líderes de la institución respectiva, hay una plena identificación y confianza en su quehacer, lo que evidencia que su influencia es aceptada legítimamente.

El Centro de Estudios de Política en Educación, CEPPE (2009) afirma que:

Sin embargo, estos autores mencionan que un deficiente liderazgo por parte de quien ocupe la dirección lleva a disminuir el aprendizaje del estudiantado, a retroceder a las escuelas en calidad y, tal y como se abordó en el estudio, se podría mencionar que eso ocasionaría mala administración institucional. Por lo tanto, se podría afirmar y así lo demuestran los hallazgos de los testimonios, que existe un consenso en cuanto a que el liderazgo está vinculado con la práctica de mejora educativa, así como un buen grado de avance en el trabajo colaborativo, la comunicación, la toma de decisiones, el saber delegar, entre otros aspectos.

Barber y Mourshed, (2008) señalan la vinculación que existe entre el liderazgo y los sistemas educativos exitosos que, de alguna manera, se relaciona con el estudio llevado a cabo según opinión de los sujetos entrevistados:

En ese sentido, Sánchez et al. (2011) brindan algunos parámetros que determinan la gestión de calidad en las instituciones escolares e interesa señalar el de liderazgo directivo: la orientación de la dirección promueve una visión y metas claras, delega tareas, responsabilidades, desarrolla acciones efectivas con la ayuda de la comunicación para la comunidad educativa, mencionan el clima institucional donde se promueve un estilo conciliador, así como promueve las capacidades y potencialidades de docentes y estudiantes. Y esto es coincidente con los hallazgos de la investigación desde las voces participantes.

Es así como se ha querido tratar de explorar el significado de las experiencias de las personas involucradas en el estudio, describir a partir de su vida cotidiana y desde lo que compete a sus prácticas como integrantes de un colectivo. Rendón, citada por Rhem (2009), ha iniciado un debate académico concerniente a que los sentimientos, los pensamientos y la pedagogía son elementos integrales, así como que los valores tales como la justicia y la liberación deben ser abordadas por las personas encargadas de dirigir las instituciones escolares. Se menciona lo anterior, ya que según los hallazgos aquí encontrados también se deben hacer esfuerzos para mejorar aún más esos aspectos.

A manera de conclusión

Es así como, para finalizar con este análisis, se hace necesario resaltar una posible indagación que podría surgir. Esta es la correspondiente a los aspectos concernientes a las características personales de quienes ejercen el papel de director o directora escolar a partir de sus motivaciones, valores y modos en relación con la comunidad escolar.

Referencias

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